Jak systemy informatyczne wspierają gospodarowanie nieruchomościami?

Zarząd Komunalnych Zasobów Lokalowych w Poznaniu borykał się z wieloma problemami. Pustostany straszyły i wymykały się spod kontroli, podobnie jak w wielu zgn-ach w kraju. Aby ukrócić złe praktyki, wdrożono program, który w znaczący sposób wpływa na poprawę jakości obsługi mieszkańca, ogranicza koszty i optymalizuje uzyskiwanie przychodów z najmu lokalu. Zdecydowano się na wykorzystanie innowacyjnego podejścia, a proces przeorganizowano według metodologii Lean Management. Cel? Skrócenie czasu zagospodarowania tzw. pustostanów (lokali zwalnianych/pozyskiwanych), aby możliwie szybko przekazać je nowym użytkownikom, czyli mieszkańcom Poznania, oczekującym na ich przydział.

Podczas realizacji projektu zwracano uwagę na możliwości rozwoju pracowników, podnoszenie ich kompetencji, poprzez wykorzystanie w ZKZL metodyki lean management. „Lean” oznacza szczupłe zarządzanie i kojarzone bywa z procesami produkcyjnymi. Coraz częściej również jest wykorzystywany w organizacjach usługowych. W spółce takie podejście jest nowością, tym bardziej pojawia się chęć przetestowania nowych rozwiązań w kolejnych obszarach działalności organizacji.

W ramach projektu pracowaliśmy nad optymalizacją tego, w jaki sposób połączyć oczekiwania naszych klientów, dotyczące zaspokojenia ich potrzeb, z wymaganiami prawnymi, jakością i komfortem pracy, wykonywanej przez pracowników ZKZL. Optymalizacja w tym przypadku odnosiła się do upraszczania procesu, łączenia operacji, wprowadzania odmiennego sposobu wykonywania zadań, zmiany dokumentacji, jak również wprowadzenia e-dokumentacji. Duży nacisk kładliśmy również na automatyzację zadań, eliminację marnotrawstwa i stworzenie jednej wspólnej bazy, monitorującej postępy prac na poszczególnych etapach. Z dużą otwartością sięgaliśmy po innowacyjne rozwiązania, jakie dostarcza współczesna technologia.

Zadanie to nie było jednak łatwe, ponieważ w jednym procesie musieliśmy połączyć wiele wymagań, łącząc je z wymogiem stałej bieżącej obsługi klientów.

Wspólna praca projektowa, łącząca przedstawicieli różnych działów, pozwoliła na wyłonienie istotnych sposobów działania, łączących wymagania realizacji procesu z wymaganiami prawno-organizacyjnymi.

Po etapie wdrożenia i pilotażu dostrzegamy pierwsze efekty projektu: znaczące skrócenie procesu zagospodarowania pustostanów, płynne zarządzanie rotacją lokali oraz szybsze przekazywanie lokali poznaniakom. Nie tylko wyhamowaliśmy, ale odwróciliśmy negatywny trend wzrostu liczby pustostanów. Wyniki pozwalają z optymizmem patrzeć w przyszłość. Jesteśmy po fazie planowania i wdrożenia. Stabilizujemy proces i uczymy pracowników standaryzacji przy codziennej realizacji zadań. Jednocześnie zbieramy uwagi i pomysły dalszego doskonalenia, ale świadomie nie wdrażamy kolejnych zmian do procesu, żeby nie zakłócić pracy organizacji w okresie utrzymania standardu. Po okresie stabilizacji (planowane pół roku działania w nowych warunkach) planujemy analizę kolejnych pomysłów i wdrożenie nowych usprawnień. Lean to ciągłe doskonalenie procesu i takiego podejścia uczymy naszych pracowników.

Ze skrzynki pomysłów

Na etapie projektowania usprawnień postawiono na burzę mózgów, której efektem było kilkadziesiąt wydawałoby się wizjonerskich rozwiązań i narzędzi. Pomysły przerodziły się w realnie użyteczne systemy i narzędzia wspomagające, usprawniające codzienną pracę pracowników. Jednym z takich narzędzi jest aplikacja „key menager”, która w swojej pierwotnej formie powstała jeszcze przed projektem „pustostany”, a w efekcie kolejnych pomysłów zainicjowanych podczas prac projektowych została udoskonalona i wdrożona w całej organizacji.

Kiedy ZKZL przejmował ciężkie kartony z kluczami do poznańskich budynków komunalnych od poprzedniego zarządcy, już wtedy jasne było, że sprawne zarządzanie zasobem miejskim bez szybkiego uporządkowania nawet tak pozornie błahych spraw, jak kwestia dostępu do budynków będzie dużym problemem.

Kilkanaście lat zarządzania zasobem komunalnym przez podmioty zewnętrzne i związana z tym, dokonująca się średnio co cztery lata zmiana zarządcy, doprowadziły do sytuacji, w której nikt do końca nie czuł się odpowiedzialny za systemowe rozwiązywanie narastającego problemu. W konsekwencji, kierownicy nowo utworzonych Punktów Obsługi Klienta otrzymali po kilka kartonów kluczy, często nieopisanych, niekompletnych, z kolorowymi zawieszkami i przypadkowymi brelokami niewiadomego pochodzenia. Klucze w kopertach, opisanych lub nie… w dwóch słowach kilkadziesiąt kilogramów „złomu”. Po przeliczeniu okazało się, że dysponowali prawie… dwoma tysiącami kluczy od pustostanów, pomieszczeń administracyjnych, technicznych, strychów, piwnic i innych. Administratorzy wcielili się więc w rolę archeologów, przygotowując ich pierwszą selekcję.

W ciągu dalszych prac, na pojawiające się potrzeby reagowano nowymi pomysłami i rozwiązaniami. Zakupiono na przykład plomby z identyfikatorami, uporządkowano klucze w szafkach.

„Kluczowy” problem

Nadal jednak jednym z „kluczowych” pozostał długi termin przetrzymywania kluczy i częste ich gubienie przez pracowników lub przedstawicieli firm zewnętrznych. Przy ciągłej rotacji, uciążliwym i czasochłonnym zadaniem było protokolarne ich wydawanie i odbieranie. Przy tak dużym zasobie, jaki obsługuje ZKZL – ponad tysiąc budynków, 13 tys. mieszkań i 2 tys. lokali użytkowych – ciężko było monitorować na bieżąco stan i zarządzać tak ogromną ilością kluczy.

W ramach wprowadzonej w organizacji „skrzynki pomysłów”, pojawiła się oddolna inicjatywa systemowego rozwiązania problemu. Wystarczył jeden, ale użyteczny pomysł pracownika i odpowiednia, wpierająca reakcja menadżerów, zainteresowanych możliwościami realnego usprawnienia procesów, optymalizujących pracę, ale też ułatwiających działanie pracowników. Przy ograniczonej liczbie administratorów oraz dużej ilości zadań, poszukiwali również rozwiązań, które automatyzowałyby procesy usługowe i upraszczały je. Myślenie o koncepcji szczupłego zarządzania coraz częściej pojawiało się w aspekcie modelowania procesów realizowanych w ZKZL.

Od momentu zgłoszenia pomysłu, w ciągu kilku miesięcy powstała autorska aplikacja „key manager”, odpowiadająca na złożone potrzeby spółki.

Zadaniem tego rozwiązania jest wspieranie pracowników w codziennym zarządzaniu wszystkimi dostępnymi kluczami, m.in. administracyjnymi, technicznymi i tymi przypisanymi pustostanom. W skali firmy obecnie w ciągłym obiegu znajduje się ponad 1 600 kompletów kluczy. Są w ciągłej rotacji. Udostępniane są podmiotom zewnętrznym w celu wykonania remontu lokalu, oględzin czy obowiązkowych kontroli okresowych, przy jednoczesnym wykonywaniu bieżących zadań przez administratorów.

System umożliwia:

• przeglądanie stanu zasobu kluczy,
• wypożyczanie,
• zwracanie,
• rezerwację kluczy,
• automatyczne generowanie protokołów z wypożyczenia/zwrotu.

Dodatkowo, za pomocą systemu możemy uruchomić sms’owe powiadomienia o konieczności zwrotu kluczy po określonym terminie.

Ponadto, system jest narzędziem, wspomagającym w procesie zagospodarowania pustostanów. Po wykonaniu usługi opróżnienia lokalu z zalegających ruchomości i zwrocie kluczy do Punktu Obsługi Klienta, aplikacja automatycznie wysyła mailowe powiadomienie o możliwości podjęcia dalszych etapów w procesie, tj. podjęcia typowania zakresu prac przez pracownika Działu Remontów. To rozwiązanie upraszcza komunikację i eliminuje ludzkie błędy.

Dzięki nowemu systemowi, administratorzy mają pełną kontrolę nad rotacją kluczy, historię ich wypożyczania oraz listę oczekujących rezerwacji. Całkowicie wyeliminowaliśmy sytuacje braku dostępu, zdekompletowania lub zagubienia.

System wypożyczania i zwrotów został również maksymalnie zautomatyzowany poprzez oplombowanie każdego zestawu kluczy i nadanie mu indywidualnych kodów kreskowych. Unikamy ręcznych wpisów. Do bazy dane wprowadzamy przy wykorzystaniu czytników kodów kreskowych. Również protokoły zdawczo-odbiorcze system generuje automatycznie. Przygotowanie kluczy do wypożyczenia wraz z protokołem trwa obecnie zaledwie kilkanaście sekund.

Działania projektowe zakończyły się więc sukcesem. Należy jednak zauważyć, że i ta zmiana choć z założenia prosta wymagała nie tylko technicznego i organizacyjnego przygotowania, ale również ścisłego współdziałania z pracownikami różnych szczebli, którzy testowali je, a następnie pomogli w dopracowaniu jego ostatecznej wersji. W pracy wykorzystaliśmy tradycyjne lean’owskie podejście, związane z cyklem PDCA (Planowanie-Działanie-Sprawdzanie-Aktualizowanie), w ramach którego nasz Projekt Menager na bieżąco angażował pracowników do przekazywania informacji o działaniu aplikacji i potrzebach dalszego rozwoju.

Z jednej strony może się wydawać, że zakres prezentowanego projektu był ostatecznie niewielki. Z perspektywy ZKZL okazał się istotnym kamieniem milowym. Dzięki jego realizacji przećwiczyliśmy skutecznie nowe dla spółki działania projektowe, uwzględniające elementy metodologii lean. Co więcej, okazało się, że potrafimy skutecznie połączyć eksperckie kompetencje naszych pracowników z naturalną potrzebą kreatywności i technologią. Połączenie to jest dla spółki doskonałym prognostykiem, że możemy sięgać po rzeczy większe, bardziej złożone i wymagające. Obecnie, na bazie pozyskanych doświadczeń, śmielej realizujemy kolejne projekty, usprawniające realizację misji organizacji.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!