Sytuacje kryzysowe w zarządzaniu nieruchomościami

Najprostsza definicja zarządzania ryzykiem została określona w normie PN-ISO 31000: 2012. Określono ją tam jako skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i nadzorowania jej w odniesieniu do ryzyka. Proces ten składa się z trzech elementów: planowania, monitorowania oraz reagowania.

W przypadku zarządzania nieruchomościami do sytuacji kryzysowych zaliczyć można wszystkie zdarzenia odbiegające od przyjętego schematu działania, które niosą ze sobą negatywne konsekwencje dla nieruchomości oraz jej otoczenia. Do tej grupy należeć będą zatem wszelkie awarie, konflikty pomiędzy członkami wspólnoty mieszkaniowej czy też na linii wspólnota–zarządca i inne.

Planowanie ryzyka

Planowanie ryzyka to pierwszy i najważniejszy etap, w którym należy zidentyfikować i scharakteryzować wszystkie potencjalne ryzyka oraz przedstawić możliwe do wprowadzenia działania naprawcze. Elementem niezbędnym do przeprowadzenia pełnej analizy ryzyka jest również wykonanie pełnej analizy interesariuszy, czyli wszystkich osób, które mają lub mogą mieć wpływ na funkcjonowanie nieruchomości. Narzędziami przydatnymi do dokonania takich analiz są: uproszczona macierz ryzyka oraz analiza interesariuszy, wykorzystywane często w metodykach zarządzania projektami.

Analiza interesariuszy

Planowanie ryzyka warto rozpocząć od zdiagnozowania osób oraz grup ludzi mających lub mogących mieć wpływ na funkcjonowanie zarządzanych przez nas nieruchomości. W tym celu warto posłużyć się narzędziem stosowanym w metodyce PCM, służącej zarządzaniu projektami.

Analiza interesariuszy jest uniwersalnym narzędziem, którego przydatność wykracza poza specyfikę projektową – znajduje ona zastosowanie również w zarządzaniu nieruchomościami. Przeprowadza się ją dwuetapowo. W pierwszym etapie określa się i opisuje interesariuszy (tab. 1), a w drugim – przyporządkowuje się je do jednej z czterech grup i określa działania dla każdej z nich (tab. 2 i tab.3).

Ważnym elementem jest możliwie dokładny opis każdej z grup interesariuszy, nawet w sytuacji, gdy podawane informacje wydają się nam oczywiste. Pozwoli to na pełne zaplanowanie możliwych wariantów działań.

Generalną zasadą dotyczącą postępowania z poszczególnymi grupami interesariuszy zaangażowanie tym większe, im większe jest ryzyko negatywnego zaangażowania w przedsięwzięcie. W poniższym przykładzie przedstawiono pełną ścieżkę analizy interesariuszy.

Przykład 1

Wspólnota mieszkaniowa, która ma budynek wraz z działką w zabudowie śródmiejskiej, planuje przeprowadzić remont podwórza, polegający na wybudowaniu dodatkowego parkingu. W okolicy występuje deficyt miejsc postojowych, a w okresie remontu mieszkańcy będą zmuszeni korzystać z ogólnie dostępnych miejsc postojowych.

Na podstawie powyżej tabeli określono, co następuje:

• mieszkańcy okolicznych wspólnot (A) – nastawienie negatywne okolicznych wspólnot wynika przede wszystkim z obaw o zwiększoną konkurencję do ogólnie dostępnych miejsc postojowych oraz uciążliwości związane z budową (hałas, pył). Jednocześnie, jeśli nowy parking będzie otwarty, będą mogły z niego korzystać osoby niepowołane. Jego zamknięcie może skutkować zwiększeniem pretensji o korzystanie z publicznych miejsc parkingowych poza nieruchomością.

Bezpośredni wpływ jest niewielki – ogranicza się do częstych wezwań policji do nieprawidłowo zaparkowanych aut oraz prób torpedowania wydania pozwolenia na budowę w urzędzie gminy (bezpośrednio sąsiadujące nieruchomości mogą być uznane za stronę postępowania). Wówczas warto negocjować z przedstawicielami wspólnot oraz próbować przeciwdziałać np. składaniu do gminy protestów przeciwko wydaniu pozwolenia na budowę;

• policja (B) – częste postępowania mandatowe policji względem właścicieli nieprawidłowo zaparkowanych samochodów podsycają konflikt pomiędzy wspólnotami oraz mogą prowadzić do konfliktów wewnętrznych (np. obwiniania zarządcy za wolne tempo prac). Ponadto w przypadku dużej ilości zgłoszeń u policjantów może wystąpić „zmęczenie materiału” i przyjmowanie zgłoszeń bez dokładnej analizy przypadku. Jako zarządcy nie mamy bezpośredniego wpływu na działania policji, możemy jednak starać się wymóc na niej dokładniejszą analizę, poprzez np. rozmowę z dzielnicowym lub oficerem dyżurnym i przekazanie im swoich racji;

• urząd gminy (D) – gmina jest w tym przypadku jednym z najważniejszych interesariuszy. Do jej kompetencji należy wydanie pozwolenia na budowę, co w praktyce oznacza „być albo nie być” dla całego przedsięwzięcia. Dlatego też warto pozostawać w stałym kontakcie z urzędem oraz zadbać o należyte poinformowanie urzędnika o okolicznościach planowanej budowy. Dobra relacja z urzędem wydającym zgodę może w znaczący sposób zmniejszyć ryzyko uznania protestów okolicznych wspólnot w wyniku pobieżnej analizy jednostronnego zgłoszenia;
• wspólnota mieszkaniowa (D) – niewielki wpływ wspólnoty mieszkaniowej na realizację przedsięwzięcia wynika z faktu, że po podjęciu uchwały dotyczącej budowy parkingu jej realizacja leży po stronie zarządcy. Proponowane działania to przede wszystkim mediacje pomiędzy zarządzaną wspólnotą a sąsiednimi nieruchomościami oraz łagodzenie negatywnych emocji spowodowanych ewentualnymi trudnościami (jak częste mandaty od policji czy próby zablokowania pozwolenia na budowę).

Uproszczona macierz ryzyka

Drugim przydatnym podczas planowania narzędziem jest uproszczona macierz ryzyka. Warto poprzedzić ją przeprowadzeniem analizy interesariuszy, ponieważ może być ona pomocna podczas tworzenia listy możliwych zagrożeń.

Narzędzie to składa się z dwóch elementów. Pierwszym z nich jest stworzenie listy możliwych do zaistnienia zagrożeń. W drugim należy rozpatrzyć każde z wymienionych zagrożeń pod kątem dwóch zmiennych: wpływu na projekt oraz prawdopodobieństwa wystąpienia.

Podane cechy mogą wystąpić w trzystopniowej skali prawdopodobieństwa: niskie (1), średni (2) oraz wysokie (3). Macierz przedstawiana jest w wersji tabelarycznej (tab. 4).

Pola czerwone (od 4 do 9) – wydarzeniom znajdującym się w czerwonych kwadratach powinno poświęcić się szczególną uwagę. Należy je monitorować oraz planować dla nich akcje awaryjne przed ich wystąpieniem.

Pola żółte (3) – wydarzenia znajdujące się w żółtych kwadratach należy monitorować.

Jeśli to wydarzenia o niskim wpływie i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia, to nie stanowią one istotnego zagrożenia dla realizacji projektu, co pozwala na zażegnanie ich bez konieczności wcześniejszego przygotowania. Wydarzenia w istotny sposób wpływające na projekt i o niskim prawdopodobieństwie wystąpienia są zwykle trudne do przewidzenia, a ich rozwiązanie zależy od aktualnych uwarunkowań.

Pola zielone (1–2) – wydarzenia o średnim lub niewielkim wpływie oraz prawdopodobieństwie mogą zostać zignorowane ze względu na niewielkie ewentualne konsekwencje.

Przykład 2

Awaria instalacji wodnej w 100 letniej kamienicy (wpływ 3, ryzyko 2–3 = 6 lub 9) - Dla powyższego działania należy prowadzić akcje monitorujące (okresowe sprawdzanie stanu instalacji) oraz zaplanować akcje naprawcze – umożliwić ewentualne szybkie odłączenie instalacji, przeszkolić personel.

Pojawiające się incydenty wandalizmu – malowania elewacji budynku sprayem (wpływ 1, prawdopodobieństwo 3 = 3) - Zdarzenie to, poza generowaniem kosztów naprawy, nie wpływa znacząco na funkcjonowanie nieruchomości lub proces inwestycyjny. Sytuację należy monitorować. W przypadku często powtarzających się incydentów trzeba wprowadzić działania korygujące, np. zainstalować monitoring.

Podsumowanie

Skuteczne zarządzanie ryzykiem polega przede wszystkim na efektywnym jego planowaniu oraz szybkim reagowaniu na zaistniałe wydarzenia. W fazie przygotowawczej bardzo istotne jest przeprowadzenie dokładniej analizy interesariuszy uwzględniającej zarówno bliższe oraz dalsze otoczenie, jak i wnętrze organizacji (wspólnoty mieszkaniowej), w której działamy. Na jej podstawie można przewidzieć większą ilość zagrożeń oraz zaplanować dla nich działania naprawcze.

Przedstawione w artykule narzędzia do zarządzania ryzykiem zaczerpnięte zostały z metodyk zarządzania projektami. Są jednak na tyle uniwersalne, że z sukcesem sprawdzają się w branży nieruchomości zarówno w zadaniach typowo projektowych (jak np. realizacja inwestycji budowlanej), jak i w procesie zarządzania nieruchomościami.

Chcesz być na bieżąco? Zapisz się do naszego newslettera!